Molti imprenditori e manager sono convinti che controllare tutto sia una dimostrazione di buona gestione.

Ogni decisione passa dalla loro scrivania, ogni autorizzazione richiede il loro via libera, ogni problema arriva direttamente sulla loro agenda.

Alla fine della giornata hanno la sensazione di aver lavorato senza sosta, ma spesso concludono di non aver avuto il tempo di occuparsi di ciò che conta davvero: far crescere l’azienda.

È una situazione molto più diffusa di quanto si immagini.

E quasi sempre ha un’origine precisa:

Quando manca l’autorevolezza, aumenta il bisogno di controllo.

È una dinamica che ho osservato molte volte nelle organizzazioni e che, nel tempo, produce un effetto tanto prevedibile quanto dannoso: il management si trasforma in un imbuto attraverso il quale devono passare persone, informazioni e decisioni.

Il risultato è un’organizzazione più lenta, più fragile e molto meno capace di creare valore.

Controllare tutto non significa guidare bene

Esiste una convinzione radicata secondo cui un buon manager debba sapere tutto ciò che accade all’interno dell’azienda.

In realtà, conoscere ciò che accade è diverso dal dover intervenire continuamente.

Quando il leader sente il bisogno di verificare ogni dettaglio, approvare ogni scelta o correggere ogni attività, il problema raramente è rappresentato dalle persone.

Molto più spesso è il sistema organizzativo a non funzionare.

Se un’organizzazione dipende costantemente dalla presenza del capo, significa che qualcosa non è stato costruito nel modo giusto.

– Le persone non hanno sufficiente autonomia.

– I processi non sono chiari.

– Le responsabilità non sono ben definite.

– Gli obiettivi non sono condivisi.

In queste condizioni il controllo diventa inevitabile, ma diventa anche il principale ostacolo alla crescita.

L’autorevolezza riduce naturalmente il bisogno di controllo

I leader autorevoli non sono quelli che controllano di più.

Sono quelli che hanno costruito un’organizzazione nella quale il controllo diventa progressivamente meno necessario, questo accade perché hanno investito nella costruzione di un sistema fondato su alcuni elementi essenziali:

• processi semplici e comprensibili;
• ruoli definiti con chiarezza;
• responsabilità distribuite;
• obiettivi coerenti tra persone e organizzazione;
• comunicazione trasparente;
• fiducia reciproca.

Quando ogni collaboratore conosce il proprio ruolo, comprende gli obiettivi dell’azienda e sa quali risultati è chiamato a raggiungere, non ha bisogno di ricevere indicazioni continue.

Sa come muoversi.

Sa decidere.

Sa assumersi responsabilità.

Il controllo non scompare.

Semplicemente cambia funzione.

Non serve più a sostituire il lavoro delle persone, ma a verificare che il sistema stia funzionando.

È la differenza tra guidare un’automobile correggendo continuamente il volante e percorrere una strada ben progettata con piccoli aggiustamenti lungo il tragitto.

Quando l’autorevolezza è debole, il controllo invade ogni spazio

Esiste un segnale molto semplice che permette di capire quando un’organizzazione sta entrando in questa spirale.

Ogni decisione, anche la più banale, deve essere approvata dal vertice.

– Le autorizzazioni si moltiplicano.

– Le firme aumentano.

– Le riunioni diventano sempre più frequenti.

– Le persone evitano di prendere iniziative per paura di sbagliare.

Si preferisce aspettare istruzioni piuttosto che assumersi una responsabilità.

In poco tempo si crea un meccanismo perverso.

Il management controlla di più perché le persone decidono di meno, le persone decidono di meno perché il management controlla di più.

È un circolo vizioso che alimenta dipendenza, rallenta i processi e spegne l’iniziativa.

Nel frattempo il manager si convince che senza il suo intervento l’azienda non potrebbe funzionare.

Spesso, purtroppo, ha ragione.

Ma non perché le persone non siano capaci, perché l’organizzazione è stata costruita in modo da renderle dipendenti.

Il costo nascosto del controllo eccessivo

Molti pensano che il controllo aumenti la qualità del lavoro.

Entro certi limiti è vero.

Ogni organizzazione ha bisogno di verifiche, indicatori e sistemi di monitoraggio.

Il problema nasce quando il controllo smette di essere uno strumento e diventa uno stile di gestione, da quel momento iniziano a comparire costi nascosti che raramente vengono misurati.

– Le decisioni diventano più lente.

– I collaboratori evitano di assumersi responsabilità.

– L’innovazione diminuisce.

– La motivazione cala.

– Le persone imparano che è più conveniente aspettare istruzioni piuttosto che proporre idee.

Anche il management paga un prezzo elevato.

Gran parte del tempo viene assorbita da attività operative, verifiche continue e microgestione.

Resta sempre meno spazio per la strategia, per lo sviluppo del business e per costruire il futuro dell’organizzazione.

L’autorevolezza non deriva dal ruolo

Uno degli equivoci più diffusi consiste nel confondere l’autorità con l’autorevolezza.

L’autorità è conferita dall’organigramma.

L’autorevolezza viene riconosciuta dalle persone.

La prima può essere imposta.

La seconda deve essere conquistata.

Un leader autorevole non ottiene collaborazione perché occupa una posizione gerarchica superiore.

La ottiene perché dimostra competenza, coerenza, equilibrio e capacità di prendere decisioni chiare.

Le persone seguono con convinzione chi ispira fiducia, non chi esercita soltanto il proprio potere.

Quando questa fiducia esiste, il bisogno di controllo diminuisce naturalmente.

Perché il rispetto reciproco sostituisce la paura dell’errore.

La fiducia non elimina il controllo: lo rende intelligente

Parlare di fiducia non significa rinunciare ai controlli.

Sarebbe un errore altrettanto grave.

Ogni organizzazione deve monitorare i risultati, verificare il rispetto delle procedure e correggere eventuali scostamenti.

La differenza è nel modo in cui questo controllo viene esercitato.

Nelle organizzazioni mature il controllo è rivolto ai processi e ai risultati, non alle persone.

Si verificano gli indicatori di performance, non ogni singolo gesto del collaboratore.

Si misurano gli obiettivi raggiunti, non il numero di volte in cui qualcuno ha chiesto un’autorizzazione.

In questo modo il controllo diventa uno strumento di miglioramento continuo e non un meccanismo di sfiducia.

Il vero obiettivo della leadership

Esiste una domanda che ogni imprenditore e ogni manager dovrebbe avere il coraggio di porsi.

La mia organizzazione funziona perché controllo tutto… oppure perché le persone sanno cosa fare anche quando io non ci sono?

La risposta racconta molto più di qualsiasi organigramma.

Se tutto si blocca in assenza del leader, significa che l’organizzazione non è ancora autonoma.

Se invece le persone continuano a prendere decisioni coerenti, collaborano tra loro e perseguono gli obiettivi condivisi, allora la leadership ha raggiunto il suo scopo.

Perché il compito di un buon manager non è diventare indispensabile, ma costruire un’organizzazione che non dipenda continuamente dalla sua presenza.

La leadership si misura dall’autonomia che riesce a creare

Le migliori organizzazioni non sono quelle nelle quali il leader è coinvolto in ogni dettaglio.

Sono quelle nelle quali le persone hanno gli strumenti, le competenze e la fiducia necessari per agire con responsabilità.

In queste realtà il controllo non scompare, ma assume il ruolo che gli spetta: verificare i risultati, individuare opportunità di miglioramento e garantire la qualità dei processi.

Il resto viene affidato alle persone.

Ed è proprio qui che nasce il vero vantaggio competitivo.

Quando il controllo lascia spazio alla fiducia, la fiducia genera autonomia.

L’autonomia alimenta l’iniziativa.

L’iniziativa produce innovazione.

E l’innovazione, sostenuta da obiettivi chiari e responsabilità condivise, si trasforma in performance durature.

In fondo, la qualità di una leadership non si misura da quante decisioni prende il leader, ma da quante decisioni corrette l’organizzazione è capace di prendere anche in sua assenza.