Un aumento del fatturato è sempre una buona notizia?

Istintivamente siamo portati a rispondere di sì.

Quando un imprenditore comunica che la propria azienda ha aumentato il fatturato del 10%, del 20% o del 30%, normalmente interpretiamo quel dato come un segnale positivo.

Più vendite.
Più clienti.
Più lavoro.
Più mercato.

Ma c’è una domanda che dovremmo porci più spesso:

quanto di questa crescita si è realmente trasformato in valore per l’azienda?

Perché fatturare di più non significa necessariamente guadagnare di più. E, soprattutto, non significa necessariamente che l’azienda sia diventata più solida, più efficiente o più sana.

Un’azienda può crescere in fatturato e contemporaneamente aumentare i propri problemi.

Può avere più clienti, ma margini inferiori.
Può lavorare di più, ma produrre meno redditività.
Può aumentare le vendite, ma avere sempre meno liquidità.
Può assumere persone, acquistare nuovi mezzi e aumentare la struttura senza riuscire a sostenere economicamente la crescita.

Ecco perché il fatturato, pur essendo un indicatore fondamentale, è anche uno degli indicatori più sopravvalutati quando si parla di salute aziendale.

1. Il fatturato misura le vendite, non la salute dell’azienda

Partiamo da un concetto semplice.

Il fatturato ci dice quanto un’azienda ha venduto in un determinato periodo.

È un dato importante perché permette di comprendere la dimensione dell’attività commerciale e la sua evoluzione nel tempo.

Ma non ci dice quanto l’azienda abbia effettivamente guadagnato.

Immaginiamo due aziende che fatturano entrambe 3 milioni di euro.

La prima ha costi complessivi di 2,4 milioni.

La seconda ha costi di 2,95 milioni.

Dal punto di vista del fatturato sono identiche.

Dal punto di vista economico, però, sono due aziende completamente diverse.

La prima ha una capacità molto maggiore di generare margine e di assorbire eventuali imprevisti.

La seconda deve gestire una struttura di costi molto più pesante e dispone di un margine di sicurezza decisamente inferiore.

Ecco perché il fatturato dovrebbe essere considerato un dato di dimensione, non un indicatore sufficiente di salute.

2. Crescere può anche significare guadagnare meno

Uno dei paradossi più interessanti della gestione aziendale è che non tutta la crescita è una buona crescita.

Supponiamo che un’azienda passi da 2 a 2,5 milioni di fatturato.

Un incremento del 25% che, apparentemente, sembrerebbe eccellente.

Ma per ottenere quei 500.000 euro aggiuntivi l’azienda potrebbe aver dovuto:

• ridurre i prezzi per acquisire nuovi clienti;
• aumentare il personale;
• sostenere maggiori costi logistici;
• ricorrere maggiormente a fornitori esterni;
• aumentare gli straordinari;
• acquistare nuovi macchinari;
• aumentare i costi finanziari;
• gestire più errori e inefficienze.

Se i costi sono cresciuti più rapidamente dei ricavi, quella crescita potrebbe aver prodotto più fatturato ma meno redditività.

Il problema, quindi, non è chiedersi soltanto:

“Quanto siamo cresciuti?”

La domanda più importante è:

“Quanto valore abbiamo creato attraverso questa crescita?”

3. Fatturato e liquidità sono due cose completamente diverse

Un altro errore molto frequente consiste nel confondere il fatturato con il denaro disponibile.

Un’azienda può fatturare molto e avere contemporaneamente problemi di liquidità.

Perché?

Perché tra il momento in cui emettiamo una fattura e quello in cui incassiamo il relativo importo può trascorrere molto tempo.

Se l’azienda deve pagare dipendenti, fornitori, imposte, finanziamenti e altre spese prima di incassare dai propri clienti, la crescita del fatturato può addirittura aumentare il fabbisogno finanziario.

Questo è particolarmente evidente nelle aziende che lavorano con tempi di pagamento lunghi.

Più commesse significano più fatture.

Ma possono significare anche più crediti da incassare e, quindi, più capitale immobilizzato.

Ecco perché una domanda fondamentale dovrebbe essere:

“Quanto fatturato stiamo trasformando effettivamente in cassa?”

Il fatturato è un ricavo.

La liquidità è ossigeno.

E un’azienda può avere molto del primo e troppo poca della seconda.

4. Il vero indicatore non è quanto fatturiamo, ma quanto ci rimane

Se vogliamo comprendere la qualità della crescita, dobbiamo spostare l’attenzione dal volume alla marginalità.

Non basta sapere quanto vendiamo.

Dobbiamo sapere quanto valore economico rimane dopo aver sostenuto i costi necessari per produrre e vendere ciò che abbiamo fatturato.

Questo significa monitorare con attenzione margini, costi diretti, costi indiretti e loro evoluzione nel tempo.

Un aumento del fatturato accompagnato da una progressiva riduzione della marginalità dovrebbe rappresentare un campanello d’allarme.

Perché significa che l’azienda sta crescendo, ma la qualità economica della crescita sta peggiorando.

Al contrario, una crescita magari più contenuta, ma accompagnata da una maggiore marginalità e da una migliore generazione di cassa, può rappresentare una situazione molto più sana.

Non sempre l’azienda che cresce di più è quella che sta andando meglio.

5. Anche l’efficienza deve entrare nella lettura della crescita

C’è poi un altro elemento spesso trascurato: l’efficienza.

Per generare un determinato livello di fatturato, quante risorse dobbiamo impiegare?

Quante ore di lavoro?

Quante persone?

Quanti mezzi?

Quanti materiali?

Quanti costi amministrativi?

Quanti errori?

Quante rilavorazioni?

Quanta energia gestionale?

Se per aumentare il fatturato del 20% dobbiamo aumentare le risorse del 30%, forse qualcosa non sta funzionando.

La crescita sana dovrebbe produrre, almeno nel medio periodo, un miglioramento della capacità dell’organizzazione di trasformare risorse in valore.

Per questo è importante affiancare al fatturato indicatori di produttività ed efficienza.

Non soltanto:

“Quanto abbiamo venduto?”

Ma anche:

“Quanto ci è costato produrre ciò che abbiamo venduto?”

6. La crescita può mettere sotto pressione l’organizzazione

Esiste poi una dimensione che i bilanci difficilmente riescono a raccontare completamente: quella organizzativa.

Un’azienda può aumentare il fatturato e contemporaneamente diventare più fragile.

Quando la crescita è molto rapida, infatti, aumentano la complessità e il numero delle interazioni.

Più clienti.

Più commesse.

Più persone.

Più fornitori.

Più scadenze.

Più informazioni.

Più decisioni.

Se processi, ruoli e responsabilità non crescono insieme all’azienda, il rischio è che la maggiore dimensione produca maggiore disordine.

Ed è proprio in questa fase che spesso aumenta il bisogno di controllo dell’imprenditore.

L’imprenditore inizia a essere coinvolto in ogni decisione.

Controlla le offerte.

Controlla gli acquisti.

Controlla i lavori.

Controlla le persone.

Controlla i pagamenti.

Controlla i clienti.

Il fatturato cresce, ma cresce anche la dipendenza dell’azienda dalla persona che la guida.

Questa non è necessariamente crescita sana.

È crescita dimensionale che non è stata ancora accompagnata da una crescita organizzativa.

7. Il fatturato non misura la qualità della crescita

Questo è forse il punto centrale.

Non dovremmo chiederci semplicemente se un’azienda sta crescendo.

Dovremmo chiederci come sta crescendo.

Una crescita sana dovrebbe essere contemporaneamente:

• economicamente sostenibile;
• finanziariamente sostenibile;
• organizzativamente governabile;
• produttivamente efficiente;
• coerente con le capacità dell’impresa.

Il fatturato rappresenta soltanto una parte di questo quadro.

Per questo, quando analizziamo la performance di un’azienda, è utile costruire una sorta di cruscotto nel quale il fatturato sia affiancato da altri indicatori.

Ad esempio:

Marginalità – quanto valore economico rimane?

Liquidità – quanto denaro entra effettivamente e con quali tempi?

Produttività – quanto valore generano le risorse impiegate?

Efficienza – quanto costa produrre un euro di fatturato?

Organizzazione – quanto l’azienda riesce a funzionare senza dipendere continuamente dall’intervento dell’imprenditore?

È l’insieme di questi indicatori che permette di comprendere la reale qualità della performance.

8. Il rischio di innamorarsi del fatturato

C’è infine un aspetto culturale.

Il fatturato è un numero semplice da comunicare.

“Abbiamo fatturato 1 milione.”

“Quest’anno siamo arrivati a 2 milioni.”

“Abbiamo aumentato il fatturato del 30%.”

Sono numeri immediatamente comprensibili.

Parlare di marginalità, produttività, capitale circolante, efficienza o capacità organizzativa è molto meno immediato.

E proprio per questo il fatturato rischia di diventare il numero con cui l’imprenditore identifica la propria idea di successo.

Ma il successo di un’impresa non dovrebbe essere rappresentato soltanto dalla sua capacità di vendere.

Dovrebbe essere rappresentato dalla sua capacità di trasformare vendite, persone, risorse e organizzazione in valore sostenibile nel tempo.

9. La domanda che ogni imprenditore dovrebbe porsi

Forse, quindi, alla fine di ogni esercizio non dovremmo limitarci a chiederci:

“Quanto abbiamo fatturato?”

Dovremmo aggiungere almeno altre cinque domande:

Quanto abbiamo guadagnato?

Quanto abbiamo incassato?

Quanto ci è costato produrre ciò che abbiamo venduto?

Quanto è aumentata la nostra efficienza?

Quanto è diventata più autonoma e solida la nostra organizzazione?

Le risposte a queste domande raccontano molto più del solo fatturato.

Un’azienda sana non è necessariamente quella che vende di più.

È quella che riesce a creare valore, generare redditività, mantenere equilibrio finanziario e sostenere la propria crescita senza aumentare proporzionalmente la propria fragilità.

Conclusione

Il fatturato resta, naturalmente, un indicatore importante.

Non bisogna demonizzarlo.

Il problema nasce quando viene utilizzato come sinonimo di salute aziendale.

Un’azienda può fatturare 500.000 euro e avere fondamentali eccellenti.

Un’altra può fatturare 5 milioni e trovarsi in una situazione molto più fragile.

La differenza non la fa il volume delle vendite.

La fa ciò che l’azienda riesce a costruire dietro quel numero.

Per questo, quando guardiamo ai risultati di un’impresa, dovremmo smettere di chiederci soltanto:

“Quanto fattura?”

E iniziare a chiederci:

“Quanto valore riesce a trasformare quel fatturato in valore economico, finanziario e organizzativo?”

Il fatturato racconta quanto un’azienda vende.

La salute dell’azienda racconta quanto valore riesce a creare.

Vuoi capire se la crescita della tua azienda è realmente sana?

Se il fatturato è cresciuto, ma insieme ad esso sono aumentati costi, complessità, problemi organizzativi o fabbisogno finanziario, potrebbe essere utile fermarsi e leggere i numeri da una prospettiva diversa.

Se vuoi confrontarti sui principali indicatori della salute della tua azienda, scrivimi in privato.

A volte, per migliorare le performance, bisogna prima capire che cosa le sta realmente determinando.