Quando si parla di benessere in azienda, il rischio è quello di collocarlo immediatamente nell’area delle iniziative rivolte alle persone: premi, incentivi, benefit, attività di team building, momenti di condivisione o programmi dedicati al welfare.

Sono tutti strumenti che possono avere una loro utilità. Ma se vogliamo davvero comprendere il rapporto tra benessere e performance, dobbiamo andare molto più in profondità.

Perché il vero benessere organizzativo nasce molto prima.

Nasce da come è costruita e gestita l’azienda.

Per questo puntare al benessere all’interno di un’organizzazione non significa adottare un metodo motivazionale. Significa adottare un metodo manageriale.

Ed è una distinzione fondamentale.

Non basta motivare le persone

L’idea tradizionale della motivazione parte spesso da una domanda: come possiamo convincere le persone a impegnarsi di più?

Da qui nascono incentivi, premi, riconoscimenti e iniziative pensate per aumentare il coinvolgimento.

Ma proviamo a rovesciare la prospettiva.

Cosa accade se chiediamo a una persona di essere motivata all’interno di un’organizzazione nella quale non è chiaro cosa debba fare?

Cosa accade se le responsabilità si sovrappongono, le decisioni sono continuamente contraddette, mancano gli strumenti necessari, la comunicazione è insufficiente o gli obiettivi cambiano senza essere spiegati?

Possiamo organizzare il miglior evento di team building possibile.

Possiamo introdurre nuovi benefit.

Possiamo anche aumentare gli incentivi.

Ma il giorno successivo le persone torneranno a lavorare all’interno dello stesso sistema organizzativo che produceva frustrazione il giorno precedente.

La motivazione può generare una spinta.

L’organizzazione determina se quella spinta può trasformarsi in energia produttiva oppure viene dispersa.

Il benessere nasce dalla qualità dell’organizzazione

Un’organizzazione genera benessere quando mette le persone nelle condizioni di lavorare bene.

Può sembrare un’affermazione semplice, ma dietro queste poche parole esiste una parte importante del lavoro manageriale.

Significa fare in modo che le persone sappiano cosa ci si aspetta da loro, abbiano ruoli e responsabilità chiari, dispongano degli strumenti necessari, vengano ascoltate e rispettate e possano vedere riconosciuto il proprio contributo.

Significa anche creare opportunità di crescita, sviluppare competenze e responsabilità e, soprattutto, permettere a ciascuno di comprendere gli obiettivi generali dell’azienda e il contributo che il proprio lavoro può offrire per raggiungerli.

Tutto questo non appartiene alla sfera della motivazione.

Appartiene alla progettazione e alla gestione dell’organizzazione.

È management.

Molto malessere nasce dalle disfunzioni organizzative

Quando analizziamo il clima di un’azienda tendiamo spesso a concentrarci sui comportamenti delle persone.

Ma dovremmo chiederci anche quanto di quei comportamenti sia una conseguenza del sistema nel quale le persone lavorano.

Un processo confuso genera stress perché costringe continuamente a gestire imprevisti.

Due ruoli sovrapposti generano conflitti perché non è chiaro chi debba decidere.

La mancanza di strumenti adeguati genera frustrazione perché rende inutilmente difficile svolgere bene il proprio lavoro.

Obiettivi poco chiari generano disorientamento perché le persone non sanno quali siano realmente le priorità.

L’assenza di riconoscimento, nel tempo, può generare disaffezione perché viene meno la percezione del valore del proprio contributo.

In questi casi il problema non è necessariamente una carenza di motivazione individuale.

È una dispersione di energia prodotta dall’organizzazione stessa.

E cercare di risolverla esclusivamente attraverso strumenti motivazionali significa intervenire sull’effetto senza correggere la causa.

L’organizzazione può consumare o liberare energia

Ogni azienda produce continuamente dinamiche che influenzano l’energia delle persone.

Alcune la alimentano, altre la consumano.

Pensiamo a quanta energia viene dispersa ogni giorno per risolvere incomprensioni, rincorrere informazioni, attendere autorizzazioni, correggere errori evitabili, gestire conflitti di competenza o capire chi debba assumere una decisione.

È energia che non viene utilizzata per creare valore.

Al contrario, quando esistono chiarezza, fiducia, responsabilità e partecipazione, gran parte di questa energia viene liberata.

Le persone possono concentrarsi sul proprio lavoro.

Le decisioni diventano più rapide.

La collaborazione migliora.

Aumenta la disponibilità ad assumersi responsabilità.

Diventa più semplice proporre idee e affrontare i problemi con un atteggiamento costruttivo.

È qui che il benessere smette di essere un concetto astratto e diventa una vera variabile manageriale.

Dal benessere alla performance

Il passaggio successivo è fondamentale.

Il benessere organizzativo non rappresenta soltanto un risultato positivo per le persone. Produce conseguenze sul funzionamento dell’impresa.

Una persona che può lavorare all’interno di processi chiari utilizza meno tempo per gestire inefficienze.

Un team nel quale esiste fiducia collabora meglio.

Un collaboratore che conosce i propri obiettivi può assumere decisioni con maggiore autonomia.

Un’organizzazione nella quale le responsabilità sono definite riduce sovrapposizioni, conflitti e rallentamenti.

Progressivamente, il benessere si trasforma in energia positiva.

E quell’energia assume forme molto concrete: comportamenti più responsabili, collaborazione, qualità del lavoro, iniziativa, capacità di risolvere problemi e orientamento ai risultati.

È attraverso questa catena che il benessere arriva a incidere sulle performance.

Non perché le persone “felici” producano automaticamente di più, ma perché un’organizzazione progettata per permettere alle persone di lavorare bene tende anche a funzionare meglio.

Non ottenere il massimo dalle persone, ma permettere loro di dare il massimo

Questa distinzione può sembrare soltanto linguistica.

In realtà rappresenta un vero cambio di paradigma.

Un management orientato a “ottenere il massimo dalle persone” rischia di concentrarsi prevalentemente sulla pressione esercitata sui collaboratori: più obiettivi, più controllo, più richieste, più velocità.

Un management orientato a “creare le condizioni perché le persone possano dare il massimo” si pone domande completamente diverse.

I processi funzionano?

Le responsabilità sono chiare?

Le persone hanno gli strumenti necessari?

Gli obiettivi sono comprensibili?

Esiste autonomia sufficiente?

Le competenze sono adeguate?

La comunicazione permette alle persone di lavorare senza inutili dispersioni?

La leadership crea fiducia oppure genera ulteriore complessità?

Cambiano le domande e, di conseguenza, cambiano le priorità del management.

Rendere più semplice lavorare bene

Non credo molto nell’idea di motivare le persone a lavorare di più.

Credo molto di più nella possibilità di costruire organizzazioni nelle quali lavorare bene diventi più semplice, naturale e gratificante.

Questo non significa ridurre le aspettative o rinunciare alla ricerca della performance.

Al contrario.

Significa creare un contesto nel quale l’energia delle persone possa essere indirizzata verso ciò che produce realmente valore, invece di essere consumata dalle disfunzioni interne.

Un’organizzazione ben progettata non chiede meno responsabilità.

Ne chiede di più.

Ma mette le persone nelle condizioni di assumersele.

Non rinuncia agli obiettivi.

Li rende più chiari.

Non elimina il controllo.

Lo orienta ai risultati anziché alla microgestione.

Non abbassa le aspettative.

Crea le condizioni necessarie per poterle sostenere nel tempo.

Il benessere è una responsabilità manageriale

È probabilmente questo il passaggio più importante.

Se consideriamo il benessere come qualcosa di accessorio, tenderemo inevitabilmente a trattarlo come un costo aggiuntivo alla gestione.

Se invece comprendiamo che una parte significativa del benessere nasce dalla qualità dei processi, dalla chiarezza dei ruoli, dalla leadership, dalla comunicazione e dal modo in cui vengono distribuite le responsabilità, allora cambia completamente la prospettiva.

Il benessere diventa una delle condizioni attraverso le quali una buona gestione produce performance.

Non è qualcosa che viene dopo l’organizzazione.

È parte dell’organizzazione.

E questo significa che costruire un ambiente capace di generare energia positiva non è soltanto responsabilità delle risorse umane.

È una responsabilità dell’imprenditore e del management.

Quanto potenziale stiamo lasciando inutilizzato?

Alla fine, forse, la domanda più interessante non è quanto siano motivate le persone.

È un’altra:

Quanto del potenziale della nostra organizzazione rimane inutilizzato perché processi, ruoli, strumenti o modalità di gestione non permettono alle persone di esprimerlo?

In quel potenziale inutilizzato può nascondersi una parte importante del margine di miglioramento dell’impresa.

Meno inefficienze.

Meno conflitti.

Maggiore autonomia.

Più collaborazione.

Migliore qualità.

Maggiore produttività.

Per questo il benessere organizzativo non dovrebbe essere considerato semplicemente un obiettivo rivolto alle persone.

È una scelta manageriale.

E quando viene costruito attraverso un’organizzazione più chiara, responsabile e capace di valorizzare le persone, può diventare uno dei motori più importanti della performance aziendale.