Nelle aziende con cui ho collaborato e continuo a collaborare, sento parlare spesso di leadership e management come se rappresentassero due modi alternativi di guidare un’organizzazione.

Da una parte il leader, capace di ispirare, coinvolgere e indicare una direzione. Dall’altra il manager, concentrato sull’organizzazione, sui processi, sui numeri e sul raggiungimento degli obiettivi.

Da questa contrapposizione nasce spesso una domanda:

È più importante essere un buon leader o un buon manager?

Credo che la domanda sia sbagliata.

Perché leadership e management non rappresentano necessariamente due modelli tra i quali scegliere. Svolgono funzioni differenti e, proprio per questo, complementari.

Un’azienda moderna ha bisogno di entrambe.

Ha bisogno di organizzazione, processi, responsabilità e misurazione dei risultati. Ma ha altrettanto bisogno di fiducia, partecipazione, responsabilizzazione e capacità di coinvolgere le persone.

Il vero tema, quindi, non è stabilire quale delle due dimensioni sia più importante.

È comprendere come leadership e management possano lavorare insieme per trasformare l’energia delle persone in risultati per l’organizzazione.

Il management trasforma gli obiettivi in organizzazione

Ogni impresa nasce per raggiungere degli obiettivi.

Aumentare il fatturato, migliorare la redditività, acquisire nuovi clienti, realizzare prodotti migliori, ridurre i costi, sviluppare nuovi mercati.

Ma un obiettivo, da solo, non produce alcun risultato.

Deve essere trasformato in attività, responsabilità, risorse e tempi.

Ed è qui che entra in gioco il management.

Il management traduce la strategia in organizzazione.

Definisce le priorità, costruisce i processi, assegna le responsabilità, individua le risorse necessarie, stabilisce tempi e indicatori attraverso i quali verificare i risultati.

In altre parole, costruisce il percorso attraverso il quale l’azienda dovrebbe arrivare dal punto in cui si trova al punto in cui vuole arrivare.

Senza questa capacità organizzativa, anche la migliore strategia rischia di rimanere soltanto una dichiarazione di intenti.

La leadership trasforma l’organizzazione in partecipazione

Ma avere costruito un buon sistema non significa automaticamente che quel sistema funzionerà bene.

Processi, procedure, organigrammi e indicatori non producono risultati da soli.

Sono le persone a farli funzionare.

Ed è qui che entra in gioco la leadership.

Se il management trasforma gli obiettivi in organizzazione, la leadership trasforma l’organizzazione in partecipazione.

Crea fiducia.

Costruisce autorevolezza.

Favorisce il senso di appartenenza.

Responsabilizza le persone.

Permette ai collaboratori di comprendere non soltanto cosa devono fare, ma anche perché il loro contributo sia importante rispetto agli obiettivi complessivi dell’impresa.

Una buona leadership riesce quindi a collegare la dimensione individuale con quella organizzativa.

Ed è proprio in questo passaggio che il lavoro smette di essere soltanto esecuzione e può diventare partecipazione.

Organizzare l’energia e attivare l’energia

Possiamo provare a rappresentare questa complementarità attraverso un concetto molto semplice.

Il management organizza l’energia dell’azienda.
La leadership la attiva e la orienta.

Il management crea il sistema all’interno del quale quell’energia può essere utilizzata in modo efficace.

La leadership crea le condizioni affinché le persone abbiano la volontà e la possibilità di metterla a disposizione.

Sono due funzioni diverse, ma strettamente collegate.

Ed è proprio dal loro equilibrio che può nascere una performance sostenibile.

La produttività non dipende semplicemente dalla quantità di lavoro svolto, dipende dalla capacità dell’organizzazione di utilizzare nel modo migliore possibile competenze, tempo, iniziativa, responsabilità e capacità delle persone.

Quando il management funziona ma manca la leadership

Immaginiamo un’azienda perfettamente organizzata.

I processi sono definiti.

Le procedure sono chiare.

Esistono KPI per misurare le performance.

Le responsabilità sono assegnate.

Gli obiettivi sono conosciuti.

Sulla carta potrebbe sembrare un’organizzazione perfetta.

Ma cosa accade se le persone lavorano in un ambiente caratterizzato da sfiducia, conflitti, scarso riconoscimento o mancanza di coinvolgimento?

Probabilmente i processi continueranno a funzionare.

Ma difficilmente funzioneranno al massimo del loro potenziale.

Le persone tenderanno a fare ciò che è necessario, evitando magari di assumersi responsabilità ulteriori, proporre soluzioni o mettere a disposizione energie che non sentono riconosciute.

L’organizzazione possiede una direzione, ma perde una parte dell’energia necessaria per percorrerla.

Management senza leadership rischia quindi di produrre direzione senza energia.

Quando c’è leadership ma manca il management

Possiamo immaginare anche la situazione opposta.

Un imprenditore o un manager carismatico, capace di coinvolgere le persone, trasmettere entusiasmo e costruire un forte senso di appartenenza.

Il clima è positivo.

Le persone hanno voglia di contribuire.

Le idee non mancano.

Ma i processi sono poco chiari, le responsabilità si sovrappongono, gli obiettivi non vengono tradotti in indicatori e le decisioni dipendono continuamente dall’improvvisazione.

In questo caso esiste energia.

Ma manca un sistema capace di trasformarla in risultati.

Una parte importante dell’impegno delle persone rischia così di disperdersi in attività poco coordinate, priorità che cambiano e iniziative che non producono gli effetti attesi.

Leadership senza management rischia di generare energia senza direzione.

Ed è proprio per questo che contrapporre le due dimensioni ha poco senso.

Abbiamo bisogno dell’energia.

Ma abbiamo bisogno anche della direzione.

La produttività nasce dall’incontro tra sistema e persone

Quando parliamo di produttività, siamo abituati a ragionare soprattutto in termini di processi, tecnologie, organizzazione e controllo.

Sono elementi fondamentali.

Ma esiste un’altra variabile che non possiamo ignorare: la qualità dell’energia con cui le persone fanno funzionare quel sistema.

Due organizzazioni possono utilizzare tecnologie simili, avere processi comparabili e operare nello stesso mercato, ma ottenere risultati differenti.

La differenza può trovarsi proprio nella capacità di utilizzare il potenziale delle persone.

Quanto tempo viene disperso nei conflitti?

Quanta energia viene consumata dalla mancanza di chiarezza?

Quante idee non vengono espresse?

Quante decisioni vengono rinviate perché nessuno vuole assumersene la responsabilità?

Quanto potenziale rimane inutilizzato perché le persone non si sentono realmente coinvolte?

Sono aspetti che difficilmente compaiono in un bilancio, ma che possono avere conseguenze molto concrete sui risultati.

L’obiettivo non è avere persone semplicemente più motivate

Anche qui credo sia necessario superare un equivoco.

L’obiettivo della leadership non dovrebbe essere semplicemente avere dipendenti più motivati.

Così come l’obiettivo del management non dovrebbe essere semplicemente costruire organizzazioni più efficienti.

L’obiettivo comune dovrebbe essere creare un sistema nel quale le persone possano utilizzare al meglio la propria energia professionale nella direzione degli obiettivi aziendali.

Questo significa che motivazione ed efficienza, prese singolarmente, non sono sufficienti.

Una persona molto motivata all’interno di un’organizzazione disfunzionale disperderà inevitabilmente parte della propria energia.

Un’organizzazione estremamente efficiente, ma incapace di coinvolgere le persone, rischierà invece di utilizzare soltanto una parte del loro potenziale.

La vera performance nasce quando le due dimensioni si incontrano.

Dalla gestione delle persone alla creazione delle condizioni

Esiste quindi un ulteriore cambio di prospettiva.

Il compito di un’organizzazione non dovrebbe essere semplicemente quello di “gestire le persone”.

Dovrebbe essere quello di creare le condizioni perché le persone possano produrre valore.

Questo significa costruire processi semplici, responsabilità chiare e obiettivi comprensibili.

Ma significa anche sviluppare fiducia, autonomia, ascolto, riconoscimento e partecipazione.

Non si tratta di rinunciare al controllo.

Si tratta di renderlo coerente con un sistema nel quale le persone siano responsabilizzate.

Non si tratta di chiedere meno risultati.

Si tratta di costruire le condizioni migliori per raggiungerli.

Leadership e management devono produrre risultati

Alla fine, leadership e management devono convergere verso lo stesso punto.

I risultati.

Non avrebbe senso costruire un ambiente estremamente positivo che non sia capace di raggiungere gli obiettivi dell’impresa.

Allo stesso modo, sarebbe difficile considerare realmente efficiente un’organizzazione che raggiunge risultati consumando progressivamente motivazione, fiducia e capacità delle proprie persone.

La sostenibilità della performance nasce dall’equilibrio.

Leadership, management e organizzazione devono riuscire a trasformare l’energia delle persone in valore per l’impresa.

Quando questo accade, non abbiamo semplicemente collaboratori più motivati o processi più efficienti.

Abbiamo un’organizzazione nella quale persone e sistema lavorano nella stessa direzione.

Ed è probabilmente qui che si misura la vera qualità del management.

Non da quanto riesce a controllare le persone.

Ma da quanto riesce a creare le condizioni affinché competenze, responsabilità, iniziativa ed energia possano trasformarsi in risultati.

La domanda finale, allora, non è più se sia più importante la leadership o il management.

La domanda diventa molto più concreta:

Quanto dell’energia professionale presente nella nostra organizzazione riesce realmente a trasformarsi in produttività e valore?

È una domanda che ogni imprenditore e ogni manager dovrebbe porsi.